| Dagelijks Innoveren
| Dit nieuwe boek van Jeff Gaspersz bundelt op inspirerende wijze adviezen en tips met betrekking tot het versterken van innovatiekracht. Ze betreffen onder meer managementstijl, bedrijfscultuur, management van kennis en ideeën, HR-beleid en open innovatie.In tegenstelling tot vele andere boeken over innovatie richt dit praktische boek zich niet alleen op de grote bedrijven. Ook MKB’ers op zoek naar inspiratie kunnen meteen aan de slag!
Dagelijks Innoveren, praktische adviezen voor een kansgerichte organisatie, Uitgever: Pearson Education
Pearson Education Uitgeverij / 1e druk / Verschijnt: juni 2009
ISBN-13: 9789043017282
160 pagina’s
prijs: € 17,95
Bestellen:
[Managementboek.nl]
Audio interview:
[Managementboek.nl]
Video interview:
[Video interview] | -------------------------------------------------------------------Proefhoofdstuk:
Topmanagers en innovatie
Wat kan het topmanagement doen om het vermogen en talenten van de organisatie te gebruiken om kansrijke ideeën te genereren en te realiseren?
Drie kerntaken voor een directie
Vanuit de directie zijn er voor het activeren van innovatief gedrag in de organisatie drie kerntaken te vervullen: motiveren, het bieden van focus en het geven van support. We gaan op elk van deze drie kerntaken dieper in.
1. Motiveren.
Voor het motiveren tot innovatief gedrag is communicatie van de noodzaak tot innovatie essentieel. Het resultaat van innovatiegerichte communicatie vanuit de top moet zijn dat medewerkers een relatie zien tussen de innovatiedoelen van de organisatie en hun eigen werk. Door de de communicatie gaan werknemers de (persoonlijke) kans zien in de innovatiebeweging die de organisatie aan het maken is. Daarvoor is het belangrijk dat op verschillende wijzen wordt gecommuniceerd. Denk aan een combinatie van toespraken, een internetsite, gesprekken met teams, inspiratiesessies, een innovatiekrant e.d. De communicatie mag geen enkele medewerker ontgaan.
Het is voorts belangrijk dat er voldoende ruimte is voor communicatie in twee richtingen. In het ideale geval ontstaat een een dialoog tussen het topmanagement en medewerkers. Het is immers belangrijk dat de betrokkenen bij innovatie hun ervaringen en perspectieven kunnen delen. Het is cruciaal zoveel mogelijk mensen zich eigenaar gaan voelen van de de uitdagingen die er liggen.
| Henk Wesseling, als gemeentesecretaris de hoogste ambtenaar in de gemeente Dordrecht, benadrukt het belang van een systematische aanpak. “Het mag niet zo zijn dat je alleen ‘innovatie-eilanden’ in je organisatie krijgt. Je moet het verankeren in de gehele organisatie, op alle gebieden. Laat de successen zien, communiceer erover en overtuig mensen. Het moet uiteindelijk zo zijn dat je niet meer om innovatief gedrag hoeft te vragen, maar dat het vanzelf gebeurt.” |
|---|
Het tonen van interesse en betrokkenheid bij innovatieprocessen op de werkvloer werkt zeer motiverend. Het is dan duidelijk: innoveren is een noodzaak voor de gehele organisatie.
2. Focussen.
Een van de belangrijkste rollen van topmanagement bij innovatie is het aangeven van de focus van innovatie (zie ook het hoofdstuk: Waar ligt de innovatiefocus?). Daarom is het belangrijk dat het topmanagement frequent en effectief communiceert over de innovatiedoelen, de mogelijke hobbels op de weg en verwachte tegenkrachten in de organisatie. Daarmee maakt een directie duidelijk aan wat voor ideeën de meest urgente behoefte is. Die focus geeft creativiteit een doel.
| Ton Westendorp is de CEO van NEDAP, een international bedrijf met 600 medewerkers, dat onder meer innovatieve en duurzame oplossingen biedt op het gebied van security, elektronische besturing en informatiesystemen voor organisaties. Medewerkers worden er uitgedaagd tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid en zelfontplooiing. Westendorp wil als topmanager de medewerker op de klant focussen: “Je stimuleert creativiteit door als leidinggevende je mensen los te laten. Ik geef mensen gerichte verantwoordelijkheden. Maar wij willen wél als NEDAP dat we betekenis hebben voor onze klant. Daartoe moet iedereen in dit bedrijf weten wat de klant wil. Erheen dus. Daar moet een leidinggevende op toezien ... Bij ons komt alles voort uit de focus op de klant.” |
|---|
Aan de andere kant heeft creativiteit ook ruimte en vrijheid nodig. Bij innovatiemanagement gaat het om het kunnen omgaan met de paradoxale combinatie van vrijheid en focus. Vrijheid geven betekent dat je de creativiteit niet te veel wilt sturen, voorspellen, inkaderen of benoemen. Focus maakt dat je ook de ideeën krijgt voor dingen waar je op zit te wachten. Natuurlijk zijn alle ideeën welkom. Echter, het is belangrijk dat op terreinen die het meeste behoefte hebben aan creatieve input ideeën binnenkomen. Door de gecommuniceerde focus komen medewerkers zelf met een selectie en verhoogt men de kwaliteit en realisatiegraad van ideeën.
Gaandeweg het proces kan het management ook voorbeelden publiceren van ingediende ideeën die zij uitstekend vinden. Dat kan helpen om scherper voor ogen te krijgen waar men naar moet zoeken.
Jean Philippe Deschamps onderscheidt in zijn boek Innovation Leaders de volgende belangrijke eigenschappen en taken van innovatiegerichte leiders.
- - De overtuiging dat innovatie noodzakelijk is in de competitie en dat innovatie proactieve sturing nodig heeft.
- - Wanneer innovatie in de belangstelling wegzakt, brengen zij het snel weer op de managementagenda.
- - Zij zien innovatie als een crossfunctioneel proces dat pas plaatsvindt wanneer specifieke verantwoordelijkheden zijn toegewezen. Daarnaast controleren zij de voortgang.
- - Zij bouwen en beheren de organisatorische mechanismen om innovaties te realiseren.
- - Zij gaan ervan uit dat innovatie niet de verantwoordelijkheid en taak is van enkele gespecialiseerde functies, zoals marketing of Research & Development.
- - Zij zien innovatie als organisatiebrede inspanning, die vraagt om permanente aanmoediging en ontwikkeling via innovatiebevorderende campagnes.
- - Zij zien innovatie als de beste manier om te groeien en de marktkansen te grijpen.
- Zij zijn persoonlijk betrokken bij de belangrijke innovatieprojecten met een hoge impact. Zij treden hierbij onder meer op als visionair, coach of leider in het project. |
|---|
3. Support bieden.
Een belangrijke taak voor het topmanagement in een organisatie ligt voorts in de bescherming van ideeën die zeer kansrijk zijn en die een risico lopen te weinig tijd en aandacht te krijgen in de organisatie. Het kan ook gaan om voor innovatie belangrijke ideeën die weerstand oproept bij diverse leidinggevenden, omdat het bijvoorbeeld gaat om een andere wijze van werken. Zij willen er hun nek niet voor uitsteken of vinden het maar lastig omdat ze te vertrouwd zijn met de geijkte wijze van werken. Juist zulke kansrijke ideeën verdienen bescherming en sponsoring omdat ze anders in de organisatie dreigen te sneuvelen.
| Sjoerd van Keulen, CEO van verzekeraar SNS REAAL, formuleert zijn rol als supportbiedende topmanager bij innovatieprocessen als volgt: “We zijn onlangs gestart met het zogenaamde innovatiehuis, waarin jong talent uit alle lagen van de organisatie wordt gestimuleerd om mee te werken aan de totstandkoming van nieuwe producten en diensten die op korte termijn niet direct passen bij de huidige prioriteiten. Met dit project moet een belangrijke impuls worden gegeven aan vernieuwing binnen SNS REAAL. Professionaliteit is ook hierbij het sleutelwoord. Innovatie is net zo belangrijk als de ‘ongoing concern’. Zo goed mogelijk, zo snel mogelijk. En elkaar hier ook op durven aanpreken.” |
|---|
Voorts kan de directie de deur openzetten voor medewerkers die menen werkelijk belangrijke ideeën voor de gehele organisatie te hebben, maar waar de directe leidinggevenden geen oren naar hebben. Nadat Art Fry binnen 3M veel tegenwerking ondervond van managers die zijn idee over de Post-it niet zagen zitten, hebben ze de procedure veranderd. Stel dat een medewerker bij 3M een idee heeft waar alle managers van zeggen dat het een waardeloos idee is. Wanneer deze medewerker er toch van overtuigd is dat het een goed idee is, met dat veel waarde voor een klant , dan kan hij met een lid van de directie een afspraak maken.
Dit signaal van het topmanagement werkt preventief. De afdelingsmanager zal willen voorkomen dat hij goede ideeën geen aandacht geeft en medewerkers hem passeren door een afspraak met een directielid te maken. Het gebaar van de directie naar medewerkers is duidelijk: het oogsten van creativiteit is een zaak van de directie.
Ook ideeën kunnen stoppen
Het is het topmanagement dat besluit hoe veel ontwikkelingsgeld voor innovatie beschikbaar is, die als sponsor optreedt voor belangrijke innovatieprojecten en die ideeënkampioenen aanwijst. Tegelijkertijd is het ook de taak van het topmanagement resoluut de steun aan een idee stop te zetten als het oordeel is dat het kansloos is. Van mensen die lange tijd aan hun idee hebben gewerkt is het immers vaak moeilijk te vragen het idee overboord te zetten. Ze zijn het als hun “baby” gaan beschouwen.
Innovatiegericht leiderschap in het MKB
Anders dan in het grote bedrijf is het in het MKB doorgaans de ondernemer/directeur die zelf belangrijke innovaties in gang zet. Dat is voor het MKB enerzijds een voordeel, omdat de ondernemer vaak dicht bij de klant staat en de wensen goed kent. In het grootbedrijf staan innovatoren of innovatiegroepen verder af van de klant en krijgen ook geregeld te maken met weerstand vanuit de bureaucratie. Anderzijds is het voor het MKB ook een nadeel dat de ondernemer zelf vaak de innovatie-aanjager is. Ook de ondernemer heeft, ondanks zijn strategische positie, immers niet alle kennis en ideeën in huis. Hij kan zelfs vanuit zijn unieke positie een bedrijfsblindheid hebben opgebouwd voor innovatiekansen. Daarnaast is er natuurlijk ook de aandacht voor de “ongoing business” die innovatie in MKB-bedrijven vaak een wat ad hoc en opportunistische karakter geeft. Als de ondernemer tijdens gesprekken met klanten een nieuwe behoefte signaleert, gaat hij nadenken over innovatiekansen. De drukte van alledag verhindert hem echter daar al proactief over na te denken en een expliciete innovatiestrategie op te stellen.
Innovatieve MKB-directeuren begrijpen echter dat het belangrijk is dat innovatie niet alleen op hun eigen bord blijft liggen. Zij slagen erin door hun innovatiegericht leiderschap iedereen in de organisatie te laten meedenken over innovatie.
Innovatiegericht leiderschap bij Van de Leur Banketbakkerijen
Van de Leur Banketspecialiteiten te Bolsward ontwikkelt, produceert en verkoopt kwalitatief hoogwaardige banketspecialiteiten, waaronder vlaaien, vlaaibodems, quiches, petits-fours, cheesetapas en vlegels. Van de Leur is in 1973 opgericht en biedt werkgelegenheid aan 85 medewerkers. Het exportaandeel bedraagt ca. 50%.
Robert van de Leur, de directeur, heeft de jaarlijkse Van de Leur Ideeëndag in het leven geroepen. In zijn visie is er een enorm potentieel aan goede, verfrissende en vernieuwende ideeën bij de medewerkers, maar is er vaak door de drukte van elke dag (te) weinig tijd om gestructureerd aan gerichte ideeënvorming te doen.
Van de Leur: “Vaak wordt er in bedrijven wel geroepen dat ideeën belangrijk zijn, maar blijft het in de praktijk bij woorden. Door de productie gedurende een volledige dag stil te leggen en alle medewerkers uit te nodigen (inclusief de buitendienst) voor een ideeëndag, maak je als directie duidelijk dat het bedenken van ideeën erg belangrijk is en prioriteit heeft.”
“Belangrijk is om een dag vol afwisseling te bieden en voor een ontspannen sfeer te zorgen. Op de ideeëndag maken we gebruik van technieken om met elkaar ideeën te genereren, zoals het aan elkaar doorgeven van ideeën waardoor de ander op nieuwe ideeën komt. We noemen dat een ideeënestafette. Daarnaast gebruiken we de carrousel. Hierbij worden de medewerkers in de vorm van een soort stoelendans willekeurig aan elkaar gekoppeld om vervolgens over een bepaald onderwerp, vraagstuk of idee na te denken. Verder is een wandeling met aselect aan elkaar gekoppelde collega’s ook verfrissend.”
“De ervaring leert ook dat je ook in de vraagstelling naar medewerkers veel moet variëren om hun creativiteit aan te wakkeren. Vragen in de sfeer van: hoe verdubbelen wij de verkoop? kun je afwisselen met een opdracht als: noem vijf mogelijkheden om morgen € 5,- te besparen.”
“De eerste keer dat we een jaarlijkse ideeëndag organiseerden bestond de oogst uit 6400 ideeën! Natuurlijk zijn niet alle ideeën onmiddellijk bruikbaar of relevant, maar tijdens de dag mag alles. Ideeënkillers zoals ‘ja, maar…’ zijn absoluut taboe.
Een valkuil is een trage uitwerking van de meest kansrijke ideeën. Belangrijk is om snel na de ideeëndag deze ideeën door te voeren, zodat mensen zien dat zo’n ideeëndag uiterst nuttig is. Bij Van de Leur werken we, om de ideeën snel te realiseren met innovatiewerkgroepen, welke worden vrijgeroosterd van het normale werk.” |
|---|
Juist voor de MKB-onderneming, waar de betrokkenheid van medewerkers met het bedrijf vaak hoog is, ligt daar een grote kans voor het versterken van innovatiekracht. Juist in de MKB-context, waar men het vaak moet doen zonder aparte R&D afdeling of vele innovatiespecialisten, gaat het er immers om alle kennis en creativiteit die aanwezig is te mobiliseren en te richten op innovatie. Bij MKB-bedrijven met simpele werkprocessen zullen procesinnovaties overigens een bescheidener rol spelen. Het komt voor hen aan op het zoeken naar mogelijkheden voor verbetering en vernieuwingen in de sfeer van producten en diensten. Het grote voordeel van de kleinere omvang van de organisatie is daarbij dat men flexibeler kan inspelen op die kansen. De bureaucratie hindert minder. Echter, in veel MKB-ondernemingen zijn er, anders dan in de grote organisaties, minder financiële mogelijkheden om in duurdere innovatieprojecten te kunnen investeren. Er is ook vaak geen apart innovatiebudget beschikbaar De MKB-ondernemer zal daarom naar slimme wegen moeten zoeken om tot een innovatieve slagkracht te komen. Maar, zoals gezegd, ook daar komt het in het MKB vooral aan op de ondernemer die van zijn netwerken intensief gebruikmaakt.
Het innovatiegericht leiderschap in het MKB heeft daarom naast een interne gerichtheid (het activeren van de innovatiekracht van de organisatie door focussen, motiveren en het bieden van support) ook een sterke externe gerichtheid: met wie in de keten kan ik samenwerken om mijn onderneming succesvoller te maken en te doen groeien? Zijn er mogelijkheden om in het kader van open innovatie aan te koppelen bij innovatietrajecten in andere bedrijven? Waar kan ik kansen ontdekken waarop ik snel kan inspelen? Welke kennisinstellingen kunnen mij helpen? Waar haal ik goed advies?
Dit zijn belangrijke vragen voor de MKB-ondernemer. Het maakt innoveren in het MKB tot een opwindende aangelegenheid.
MKB-adviseur Syntens richt zich op het versterken van innovatiegericht leiderschap
Syntens is een organisatie met 270 innovatieadviseurs, die namens het Ministerie van Economische Zaken, andere ministeries en de EU dagelijks het MKB-segment in het bedrijfsleven ondersteunt met innovatieadviezen. Ze geven op jaarbasis 20.000 adviezen en 1000 workshops. Syntens heeft dus een diepgaande kennis opgebouwd over innovatie in het MKB.
Syntens onderscheidt tien voorwaarden die essentieel zijn om permanent kansen te kunnen creëren en benutten. Deze voorwaarden zijn: het bepalen van een effectieve strategie, het creëren van de organisatie, processen en cultuur die innovatie ondersteunen en stimuleren. Voorts de ontwikkeling dan wel het aantrekken van de vaardigheden, kennis, technologie en financiering die voor innovatie noodzakelijk zijn. Vervolgens gaat het om het kunnen genereren en concretiseren van ideeën. En ten slotte het vermarkten en exploiteren van de ontwikkelde producten en/of diensten. Het scheppen van deze condities vraagt veel van leidinggevenden en ondernemers in een MKB-organisatie. Innovatiegericht leiderschap is ook in het MKB geen vanzelfsprekendheid. Juist het ontwikkelen van dit leiderschap is een belangrijk aandachtspunt in de dienstverlening van Syntens.
Ir. Piet van Staalduinen, Algemeen Directeur van Syntens (www.syntens.nl) |
|---|
In de vele workshops, seminars en roundtables die ik heb verzorgd voor MKB-ondernemers valt mij steeds weer op dat in deze sector innoveren en ondernemen heel dicht bij elkaar liggen. In grotere bedrijven zijn innovatoren vaak afhankelijk van de ruimte en tijd die zij van het management krijgen. In het MKB-bedrijf ligt de zaak veel simpeler. De ondernemer begrijpt dat innoveren een noodzaak is om te overleven en hij of zij slaat bruggen en maakt nieuwe combinaties.
Reflectievragen
1. Indien u topmanager bent in uw organisatie: vindt u dat u op dit moment elk van de drie kerntaken, motiveren, focussen en support bieden, even goed door u of de andere leden van het directieteam worden vervuld? Zo nee, op welk vlak vindt u dat er een kans ligt voor verbetering? Wat is het belangrijkste wat u kunt doen om deze verbetering te realiseren?
2. Indien u geen lid bent van het topmanagement: biedt de directie in uw organisatie, of de manager op uw afdeling, u voldoende motivatie, focus en support voor innoveren? Wat merkt u daarvan in uw eigen werk? Waarin zou u willen dat het management zich op dit vlak nog kan verbeteren? Kunt u daar invloed op uitoefenen? Zo ja, hoe?
|
Alle gegevens onder voorbehoud van typefouten
Prof. dr. Jeff B.R. Gaspersz. | |
